Dynamic Management (동태 경영)

1. Dynamic Management의 등장배경

  Dynamic Management는 20c초반을 전후한 대량생산혁명이 정태경영(Static Management)을 싹 틔우고 발전시켜왔으며, 또 1980년대를 전후한 디지털화 혁명은 전략경영(Strategic Management)을 등장시키고 꽃피워 왔듯이, 2000년을 전후한 인터넷혁명에 의해 등장하고 발전할 것으로 인식되고 있는 새로운 경영관이다.

혁신과 기술 변화가 경제발전의 원동력이라고 주장해온 1930년대의 슘페터이론과 1980년대에 이를 계승 발전시켜온 진화경제학(E/E)에서의 주의주자와 1980년대 이후 특히 전략경영학에서이 대표적 주의주장인 산업조직경제학(IO)과 자원 기준학파(RBV)의 주의주장을 물리학 화학 및 생태생물학의 논거를 빌려다 이들을 통합한 이론으로서의 특징을 내보이며 기업경영의 일반이론 (General Theory of the Firm)을 지향하고 있는 최신의 학문적 접근이라 할 것이다.

다시 말해 Dynamic Management는 가치창조의 관련한 그간의 경제학과 경영학에서의 주의 주장을 통합한 학문적 주장이다.

Dynamic Management View (동태경영관)는 한양대학교 안산캠퍼스의 김 인호 교수(다이나믹경영학회 회장)가 자신의 개인연구소인 "동태경영연구소"에서 지난 10여 년간 삼성, 포철, 한국통신, 주택은행 등 산업계로부터 연구비를 지원 받아 확립하여 온 일련의 산업연구의 결과를 집약하여 이론화한 ‘기업동태이론: The Dynamic Theory of the Firm)’을 2001년 한국경영학회지에 게재하고, 또 그 이론에 대한 실증논문을 세계유수 경영학 관련 세계최대학회의 하나인 전략경영학회(Strategic Management Society)에서 2001년과 2002년 그리고 2004년에 걸쳐 발표함으로써 국내･외에 소개되기 시작한 한양 안산캠퍼스만의 독자적 주장이요. 세계최초의 목소리이다.

2. Dynamic Management View (동태경영관) 란 ?

   

가치창조(Value Creation)를 설명하는 기존의 경영이론들은 부분과 요소 그 자체를 중시하는 요소환원주의(Reductionism)에 기초해 온 탓에 역동적 환경에서 기업의 전략적 적용과 창조적 활동으로 얻어지는 경영성과를 제대로 설명해 주지 못하는 한계를 내보내온 반면에 Dynamic management view (DMV)에서는 가치 창조에 대한 통합적(Keyword), 전일적(Holism), 동태적(Dynamic)틀을 통하여 기업 성과를 여러 관계로써 설명하는 입장을 취하고 있어21세기 환경에 보다 잘 부합하는 새로운 경영 패러다임이다.

그리고 Dynamic management view (DMV)에 기초한 기업성과 모델에서는

초기조건(Initial Condition)을 전제로 종속변수(Dependent variable)인 기업 성과를 전략행위라는 독립변수(Independent variable)로 이해 설명하되 매개(조절)변수(Intervening or mediating variable)의 조절변수(Moderating variable)를 동시에 고려하는 관계로써 접근한다는 점에서 기존의 어떤 것보다도 현실에 더 가깝게 다가서는 접근법이다.

즉 Dynamic Management에서는 혁신이 어떤 상황과 조건에서 어떤 방식으로 전개되어 기업성과와 관련되는가를 보여주며, 아울러 기업성과(종속변수)를 전략행위(독립변수)로 설명하되 매개변수(mediating variables)와 조정변수(moderating variables)를 동시에 고려하는 접근을 강조하는 가장 진일보한 학문적 주장입니다.

보다 구체적으로 DMS 에서는 기술변화(technological change)와 시장변화(market change)가 빈발하는 역동적 상황에서 성장벡터(growth vector)를 정하면서 그에 부합하는 제품 및 공정혁신(innovation)활동을 통하여 시장(고객)  과 기업(기술)과의 끊임없는 적합관계를 확보한 때라야 기업성공이 가능 하며 그 힘을 기업파워(firm power: FP)로 인식합니다.

  

역동적 환경에서 그 어떤 관계의 적합성보다도 우선적으로 기업역량과(공급측면)와 고객니즈(수요측면)와의 연결 (이를 비즈니스 패러다임: business paradigm으로 부르고자 함)관계에서, 제품이 과연 얼마나 고객이 원하는 바를 충족시키는가의 정도를 나타내는 제품적합성(Product Fit)과 또 그 제품을 얼마나 적은 비용으로 생산해 내는가의 정도를 나타내는 공정적합성(Process Fit)이 확보될 때에야 비로소 사업성공이 가능하다고 인식하는  경영패러다임이다.

     

                        

  

요컨대 역동적 환경에서 기술(공급측면)과 시장(수요측면)의 결합경영을 옳은 방법으로(in right ways) 추구하여 우수한 성과(Superior Performance)을 일궈내는 경영 패러다임(Management Paradigm)이며, 기업성과를 사업이 속해 있는 산업이 실현해 낼 수 있는 실현가능산업이익(industry profit realizable: IPR)과 기업파워(firm power: FP)와의 함수로 인식합니다. 즉

(기업성과)t = f (실현가능 산업이익, 기업파워, 확률변수)t

따라서 동태경영(Dynamic Management)에서는 실현가능 산업이익의 극대화를 정부가 도모해 주는 가운데, 기업은 기업의 역량을 끊임없는 혁신을 통해 수요측면의 고객니즈와 이를 충족시키기 위한 공급측면의 기업역량과의 최적의 연결관계가 지속적으로 이루어지도록 하는데 초점을 맞추게 된다. 따라서 그간 주로 공급측면에서 경쟁자와의 상대적 비교인 경쟁우위의 확보를 강조하고 수요측면을 소홀히 다루어 온 전략경영과는 이점에서 차별화된다.

Dynamic Management View(DMV) and the Disciplines about Value Creation

Disciplines	Unit of Analysis	Source of Value Creation	Definition of Firm
Value Chain Framework	The firm activities (primary and support activities)	Differentiation	(implicitly) An actor to configure Value Chain
Schumpeter's theory of economic development (IO)	The firm (entrepreneur)	Innovation	not explicitly defined, but implicitly the innovator
Evolutionary economics (EE)	The industry and firm	Technological change and routines	A bundle of routine
Resource-based view (RBV)	The resources and capabilities	Firm-specific resources and capabilities	Organizer and manager of resource (asset) base
Dynamic Capabilities	Resources and capabilities	Dynamics of capabilities	Re-organizer and manager of dynamic capabilities
Strategic Network Theory	The network of firm	Network structure and governance mechanism	A Partner to configure the network
Transaction cost Economics (IO)	Organization vs. Market as transaction entity	Transaction efficiency and internalizing	An actor of internalizing transaction
Dynamic Management  view (DMV)	Business Paradigm and Industry Profit realizable	Firm power	Generator of   firm power

동태경영(Dynamic Management)은 또한 역동적 환경에서 올바른 가치판단 (value judge)기준을 지니고, 시장과 기술을 결합시켜 우수한 성과를 일궈내고자 하는 ‘가치창조의 논리’를 담고 있으므로 인터넷혁명으로 더욱 가속화되고 있는 기술변화와 다변하는 시장변화가 상례화되고 있는 21c의 기업경영환경에서 윤리경영이 요구되는 시대에 부합하는 신 경영패러다임이다. 

3.「Dynamic Management View (동태경영관)의 요체

산업진화에 적응하기 위해 끊임없이 성장벡터(Growth Vector)를 정하면서, 그에 부합하는 제품 및 공정혁신(Innovation)활동을 통하여 고객이 바라는 제품·서비tm를 최소비용/시간으로 제때에 생산･제공함으로써 기업의 가치를 극대화하는 것. 총론으로 Dynamic Management (동태경영)와 각론으로 시장경영·제품경영·기술경영이 강조되게 됨.

4 기업동태이론 (The dynamic theory of the firm)

  ① 끊임없는 혁신으로 비즈니스 패러다임 적합성 확보하라

기업이 성공하려면 올바른 방법으로 격변환경에 적응하면서 우수한 성과를 일구어 내지 않으면 안 된다는 지극히 평범한 명제를 기업동태이론으로 이론화해 이를 세계 철강산업과 정보통신산업에 적용한 실증논문을 2001년(Strategic Path and Competitive Advantage)과 2002년(Dominant Fit and Value Creation)에 세계전략경영학회(Strategic Management Society)에서 발표함으로써 김 인호 교수(한양대)는 인터넷 혁명 시대에 부합하는 신 경영 패러다임을 세계에 알리는 쾌거를 이룩한 바 있다. 세계전략경영학회에서 인정받기 시작한 ‘기업동태이론’에서는 CEO 에게 “당신은 귀사의 제품·서비스가 고객에게 어느 정도로 선호되고 있으며, 또 그 제품·서비스가 고객에게 어떻게 생산·제공되는지 전 과정을 얼마나 명확히 파악하고 있는가?” 라는 반문으로 시작하여 우수한 사업성과를 실현해내는 논리를 펼친다.

  ② 기업경영에 대한 인식전환 필요

기업동태이론(The Dynamic Theory of the Firm)은 “기업의 모든 역량은 끊임없이 변하는 고객의 요구를 충족시키기 위해 고객이 원하는 바에 가장 가까운 형태의 제품·서비스를 최소의 비용으로 충족시키는데 응집되어야 한다,” 는 지극히 기본적이고 당연한 주의 주장에 기초한다.

따라서 고객의 요구와 이를 충족시킬 기업 역량과의 연결관계를 비즈니스 패러다임(Business Paradigm)으로 정의할 때, “유능한 CEO가 되려면 무엇보다도 먼저 자사의 사업에 대한 비즈니스 패러다임을 정확하게 파악하고 있어야 할 뿐만 아니라 그 비즈니스 패러다임이 지니는 적합성이 어떠한가를 꿰뚫고 있어야 한다,”고 김인호 교수는 주장하면서 많은 사례분석의 예를 제시해 보이고 있다.

‘비즈니스 패러다임’에 대한 정확한 인지를 강조하는 그의 주장은 특히 불확실성의 경영환경과 격변시대의 기업경영에서는 더더욱 설득력을 지니게 된다. 왜냐하면 기술변화와 고객욕구가 끊임없이 변하는 격변 환경에서 고객요구를 충족시킴으로써 가치를 창출하려면, 자사의 사업이 속해 있는 산업의 진화(Industry Evolution)에 적응하면서 고객의 요구를 충족시키는 기업의 전략행동에 의해 기업의 부가 창출되기 때문이다. 따라서 격변 환경에서 역동적으로 사업 패러다임의 적합성을 지속적으로 확보해 나가는 일이야말로 가치창조 논리의 기본이다.

그러나 아직까지 그간 환경변화에 대한 적응논리와 방식을 다루어온 전략경영 분야의 그 어떤 이론에서도 가치창조의 텃밭인 산업과 가치창조의 주체인 기업을 동시에 고려하는 이론의 출현이 미흡했으며, 심지어는 기업경영에서 가장 핵심이 되는 마케팅 활동과 생산·운영 활동을 서로 연계시켜 가치창조를 설명하려는 그 어떤 시도도 아직까지 부족하였다. 이는 물론 세상만사를 지난 300여 년간 뉴턴의 기계적 패러다임과 요소환원주의(Reductionism)에 입각하여 설명해왔던 선형(Linear) 세계관의 탓이었다고 볼 수 있는데, 이런 세계관은 종래의 대량생산 체제에서는 그런대로 잘 작동되어왔다고 볼 수 있다.

그러나 이제 인터넷 시대에는 상호작용이 중시되므로 비선형(Non-linear)의 세계관이 요구되게 되었고, 따라서 총체(전일)주의(Holism)와 요소환원주의가 공존하는 세계관으로 기업경영을 이해해야 하는 시각이 불가피하게 되었다. 그리고 그간 경쟁자와의 상대적 관계에서 경쟁자보다 한 수 위의 경쟁우위(Competitive Advantage)를 확보하는 일이 곧 사업성공의 요체로 인식되어왔던 종래의 경영관점도 비즈니스 패러다임 적합성(Business Paradigm Fit) 개념을 더 중시하는 관점으로 전환되어야 하며, 또 어느 한 시점에서의 구조나 관계만을 다루던 정태적 접근에서 더 나아가 한 시점에서의 구조·관계뿐만 아니라 일정기간 동안의 과정을 동시에 다루는 동태적 접근으로 전환해야 하는 일이 또한 불가피하게 되었다.

  ③ 비즈니스 패러다임 적합성을 통한 가치창조

이런 배경에서 인터넷 혁명 및 격변시대에 부합하는 가치창조의 논리를 이론화한 것이 바로 김 인호 교수의 ‘기업동태이론’이라고 볼 수 있는데, “기업동태이론에서 중시하는 비즈니스 패러다임 적합성을 담기 위해서는 그간 경쟁우위를 담아왔던 전략경영이라는 그릇은 부적절하게 되었다. 이런 배경에서 동태경영관의 등장이 필요하다”고 김 교수는 주장한다.

“기업이 환경변화에 적응하면서 우수한 기업성과(Superior Firm Performance)를 실현해야 한다,”는 명제와 관련하여, 그간 경영학에서는 주로 ‘어떤 산업은 지속적으로 성장을 하는데, 어떤 산업은 왜 쇠락(衰落)하며, 또 동일한 산업에서도 왜 기업들 간에 성과에 차이가 나는가?’ 를 연구주제로 하여 주로 “경쟁우위(Competitive Advantage) 또는 지속적 경쟁우위의 원천은 무엇인가”를 규명하는데 초점을 맞추어왔다.

이런 배경에서 경쟁우위는 그간 우수한 기업성과를 가져오는 만병통치약으로까지 여겨져 왔었는데, 1990년대 후반을 전후하여 전개되고 있는 인터넷 혁명은 기업들로 하여금 변화에 적응하면서 경쟁우위와 능률을 추구하되, 그에 더하여 자사가 속해 있는 산업 시스템 내의 많은 관련 행위자들(Actors)과 어떻게 상호작용(Interaction)을 할 것이냐의 문제를 더욱 더 중요한 기업경영의 현안으로 클로즈업시키고 있다고 주장한다. 다시 말해, 인터넷 혁명은 기업으로 하여금 격변 환경에 적응하면서 우수한 성과(Superior Performance)를 실현하기 위해 산업 시스템 내의 여러 행위자(Actors)들과 적합한 상호작용 관계를 확보하는 일이 무엇보다도 중요하다는 인식을 갖게 하고 있으며, 그 중에서도 특히 자사와 고객과의 관계가 가장 중시되어야 한다는 의미에서 자사와 고객과의 연결 관계가 지니는 적합성 곧 비즈니스 패러다임 적합성을 확보하는 일이야말로 사업성패를 전적으로 좌우하는 일로 인식하게 만들었다고 강조한다.

기업과 고객과의 관계에 초점을 맞추고 있는 비즈니스 패러다임 적합성이라는 개념은 경쟁자와의 상대적 비교인 경쟁우위를 최우선시하는 전략경영의 그릇으로는 설명하기 어려운 경우, 예컨대 경쟁우위를 확보하고 있으면서도 실패하는 사업들이나 다 같이 혁신기술을 채택하고 있음에도 불구하고 어떤 사업은 성공하고 또 어떤 사업은 실패하는 경우에 대해서도 그 이유를 명쾌하게 설명해줄 수 있는 논리적 근거를 제공해주게 된다.

④ 경쟁우위 중시하는 전략경영 한계 극복

요컨대 동태경영에서는 이익의 진원지인 고객요구(수요 측면)와 이를 충족시킬 기업역량(공급 측면)을 상호 관련시켜 접근하는 총체주의 또는 전일주의(Holism)에 기초하여, 역동적 환경에서 혁신(Innovation) 활동을 통해 끊임없이 기업역량(기술 측면)과 고객요구(시장 측면)와의 관계 적합성 곧 비즈니스 패러다임 적합성을 추구해야 한다는 점을 강조함으로써, 단순히 경쟁자와의 상대적 우위 여부만을 중시하는 전략경영의 한계를 극복해줄 수 있다고 설명한다. 아울러 비즈니스 패러다임 적합성은 모두가 세계일류가 되지 않으면 안 된다는 주의주장에 보다 구체적인 조건을 하나 더 추가시켜줌으로써 사업성공의 조건을 명쾌하게 제시해준다. 즉 아무리 세계제일의 기술이 있더라도 이를 수용해줄 시장의 고객요구가 존재하지 않거나, 또 아무리 큰 시장에서의 고객요구가 존재하고 있더라도 이를 충족시킬 수 있는 기술이 뒷받침되지 않는 한 사업성공을 기대할 수 없다는 너무나도 평범한 사실을 재삼 강조한다.

요컨대 동태경영은 끊임없이 변하는 고객의 요구에 가장 가까운 제품·서비스를 개발해낼 제품 혁신력과 그 제품·서비스를 제때에 최소의 비용으로 생산·제공할 수 있는 공정 혁신력과 관리 혁신력을 옳은 방법으로 강화(Enhance)하거나 또 파괴(Destroy or Disrupt)해야 함을 강조하면서 격변시대의 기업경영 원리를 제공해 준다. 동태경영은 또한 너 죽고 나 살자는 식의 경쟁 최우선의 Zero-sum 논리에 기초하고 있는 전략경영의 틀과는 달리 너와 나 모두 공존할 수 있는 Positive-sum 논리를 지니는 신경영 패러다임으로서, 문명충돌의 가능성이 제기되는 21세기의 기업 환경에서는 더더욱 그 진가를 발할 수 있을 것으로 보인다.

기업은 가치창조의 주체이고, 산업은 기업들이 가치를 창조하는 텃밭이라 할 수 있다. 또한, 역동적으로 진화하는 산업에 기업이 어떻게 적응하느냐에 따라서 기업성과가 달라지므로, 결국 기업성과는 크게 산업 특유성 (Industry

-Specificity)과 기업 특유성(Firm-Specificity), 그리고 산업진화에 적응하는 기업의 전략행동에 좌우되게 된다. 즉 산업이 진화하는 가운데 끊임없이 변하는 고객의 요구를 가장 잘 충족시켜줄 수 있는 제품·서비스를 제때에 최소비용으로 생산·제공할 수 있는 비즈니스 패러다임을 지속적으로 설계해 나갈 때에 기업성과가 극대화된다.

이런 관점에서 “기업이 올바른 방법으로 동태환경에서 우수한 성과를 실현하기 위해서는, 모름지기 CEO는 옳고･그름에 대한 절대적인 가치판단 기준을 지니고, 산업진화에 걸 맞는 성장 벡터(Growth Vector)를 정하면서 거기에 부합하는 응집된 혁신활동과 비즈니스 패러다임 적합성을 확보해 나가야 하며, 그럴 때만이 기업성공을 보장 받을 수 있다”는 주장을 세계 최초로 주창한 김인호 교수의 기업동태이론은 21세기의 기업경영환경에 걸 맞는 새로운 경영 패러다임이라 할 것이다.                  

  

5 Academy Power

  ① 한국의 Academy Power의 현주소

한국의 Academy Power는 어느 정도일까? 너무나 포괄적인 질문이라 쉽게 답할 수 있는 성질의 것은 아니라고 생각되지만, 필자의 전공영역인 「전략경영(Strategic Management)」분야에서의 경우를 들어 잠시 보고자 한다.

기업성과는 어떻게 얻어지는 것일까? 특히 경쟁적, 역동적 환경에서 기업은 어떤 활동을 통해서 우수한 기업 가치를 창조하는 것일까? 이 주제는 전략경영학 분야에서 지난 20여 년 이상을 고민해 오고 있는 핵심주제중의 핵심주제이다.

경쟁우위(Competitive Advantage)의 확보를 최우선시 하는「전략경영」은 1980년에 창립된 Strategic Management Society(SMS)의 활동과 더불어 발전하여 왔다고 볼 수 있다. 경쟁우위가 어디에서 오는가의 관점에서, 그간 전략경영분야에서는 크게 두 가지의 상반된 주장이 10여 년간 논쟁을 벌려왔다.

첫째는 어떤 산업을 선택하고 거기에서 어떻게 경쟁적 지위를 확보하느냐가 경쟁우위를 결정한다는 산업조직경제학파(Industrial Organization Econom- ics)의 산업효과를 강조하는 주장이며 둘째는 기업의 자원(핵심역량:Core Competence)이 기업성과의 결정요인이라는 자원기준학파(Resource-Based View)의 주장이 그것이다.

그러다가 90년대 후반에는 산업효과와 기업효과의 두 측면을 동시에 강조하는 통합이론이 등장하고, 2000년대 들어서는 산업진화와 기업의 전략적 적응이라는 산업과 기업 간의 역동적 상호작용을 중시하는 주장이 조심스레 선을 보이기 시작하고 있다.

이런 흐름은 매년 한번씩 열리는 SMS Annual International Conference에서의 발표논문들의 경향에서 찾아 볼 수 있다. 제 22차 회의가 프랑스 파리에서 지난 9월 22일부터 25일까지 4일간에 걸쳐 진행되었는데 이번 회의에서도 작년 21차 샌프란시스코회의 때와 마찬가지로 전 세계 약 40여 개국의 80여 개 대학교와 몇몇의 유수 연구소 및 컨설팅사로부터 제출된 약 1,000여 편의 논문가운데서 엄정한 심사를 거쳐 선정된 약 300여 편의 연구논문과 몇 종의 Panel 그리고 Poster가 제시되었다.

그런데 발표논문의 대부분은 미국과 유럽에서 차지하고 아시아 지역에서는 작년과 금년 모두 그 10%수준에 불과한 25-30편 정도가 발표되었을 뿐이었다. 국가별로는 한국, 홍콩, 싱가폴, 중국, 그리고 일본이 주류이지만 왜소한 아시아의 Academy Power를 양적으로 확인할 수 있는 대목인 것이다. 그런데 이들 국가 중에서도 일본이 의외로 저조한데 이는 아마도 일본경제의 침체와 무관하지 않은 듯해 보였고, 홍콩의 현상유지와 중국의 점진적 증가도 현실을 반영해 주는 것 같았다.

한국에선 2002년에 4편(고대 2편, 서울대 1편, 한양대 1편) 그리고 2003년에 5편(서울대 3편, 연세대 1편, 한양대 1편)이 발표되었다. 그러면 전략경영분야에서 한국의 Academy Power는 과연 어느 정도일까? 이미 심사과정을 거친 논문들이기 때문에 논문마다의 질적인 수준은 인정받은 셈이지만, 절대적으로 적은 논문편수가 우리의 위상과 현주소를 그대로 알려주고 있다고 본다.

  ② 동태경영은 앞선 경영패러다임

특히 기업경영의 초점을 기업(자사)과 경쟁자와의 관계(경쟁우위)에 두기보다는 기업과 고객과의 관계에 두어야 한다는 필자의 독자이론인 「The Dynamic Theory of the Firm (2001. 5월 한국경영학회지 게재)」의 내용을 작년과 금년 연속하여 발표한 필자의 주장과 작년 Customer Experie-

nce 라는 새로운 개념을 들고 나온 Prahalad(핵심역량이론의 주창자)의 시각과 금년 Barney 및 Peterlaf의 관점이 너무나 유사하여 필자는 대단히 고무된바 있었다. 그리고 하나 더 확인할 수 있었던 것은 적어도 기업과 고객의 연결관계를 하나의 이론체계로 이론화하는데 있어서는 충분히 국내의 Academy Power가 선진학자들과 경쟁이 되겠구나하는 자신감이었다.

격변(激變)환경에서 기업이 행하는 역동적 활동의 산물로서 기업성과가 얻어진다는 인식을 기초로 물리학, 생물학, 복잡성과학에서 논거(論據)를 빌려와 지난 10여 년간 한결같이 역동적 환경에서의 가치창조논리를 이론화해온 필자의 주장과 선진학자들의 주의주장과를 비교할 때, 시각은 같으나 이론화의 수준과 그 논거에 있어서는 아직 필자의 것이 한 수 위 인 것으로 감히 생각한다. 경쟁우위를 절대 절명의 기업성공지표로 강조하고 있는 「전략경영」의 그릇에서는 경쟁우위를 지니고도 실패하는 경우에 대해서는 그 답을 제시 못하고 있을 뿐만 아니라 역동적 환경에서 고객니즈(수요측면)와 이를 충족시킬 기업역량(공급측면)과의 적합성의 정도에 따라 사업성패가 전적으로 좌우된다는 필자의 주장을 담을 수가 없게 된다.

③ 동태경영(Dynamic Management)은 사업성공의 지표

이런 인식을 배경으로 필자는 이미 1990년대 중반부터 사업성공지표로「사업패러다임적합성(business paradigm fit)」이라는 새로운 개념과 용어를 「동태경영(Dynamic Management: www. firmdynamics.com 참조)」이라는 새로운 그릇에 담아서, 기업동태이론을 축으로 《한양안산학파》를 조성해 오고 있는데 반하여, 선진국학자들의 주장은 아직도 「전략경영」의 그릇 안에 머무르면서 고객과 기업 또는 시장과 기술과의 관계를 중시해야 한다는 문제를 제기하고 있는 수준의 것으로 판단되기 때문이다.

우리의 반도체, 자동차, 휴대폰, 철강, 선박 등이 실물경제분야에서 세계 최강의 경쟁력을 보여주고 있듯이, 이제 우리는 소수의 학문분야에서라도 독자적인 목소리로 세계적인 경쟁력을 내 보여야 하지 않을까?  (이글은 한국능률협회 Chief Executive 2003, 3월호에 실린 내용을 전제한 것입니다).